ВВЕДЕНИЕ. Что такое коучинг?
Автор — Олег Александрович Самольянов, коуч, консультант, бизнес-тренер. Специализация — работа с руководителями высшего звена российских и международных компаний.
Базовый курс по коучингу. Ступень 1 (26-28 марта)
Мотивация в коучинге. Ступень 2 (23-24 апреля)
Коучинг. Подготовка к сертификации. Ступень 3
Интегрированная система стратегического планирования
Коучинг – это система, состоящая из инструментов, навыков и умений, направленных на развитие людей. Это развитие всегда происходит через общение. Таким общением может быть:
- общение тренера и спортсмена или команды,
- общение родителей и детей,
- общение в процессе обучения,
- и т.д.
Для того, чтобы немного сузить контекст и поставить перед собой в этой книге решаемые задачи, я решил не затрагивать всех вышеперечисленных аспектов, хотя коучинговые навыки и умения могут быть там применены, и с большой пользой. Тем не менее, в этой книге мы с вами ограничимся двумя ситуациями:
- общение независимого профессионала-коуча со своими клиентами,
- общение руководителя со своими подчиненными
В бизнесе эти две ситуации встречаются наиболее часто. Результатом коучингового общения является развитие, то есть решение текущих задач более эффективно, приобретение навыков решения таких задач самостоятельно, а также повышение осознанности, адаптивности и способности принимать эффективные решения. Все это, как было уже сказано выше, достигается через общение человека, применяющего коучинг и его клиента (либо «внешнего, либо «внутреннего», то есть подчиненного, сотрудника той же компании).
Каков же наиболее привычный способ действий в ситуации, когда перед клиентом стоит определенная задача, а человек, к которому он обращается, стремится помочь ему ее решить? Естественно, дать совет! Это то, что мы все умеем, и делаем почти автоматически. Представьте себе, что происходит в вашей голове, если ваш знакомый рассказывает вам о трудной ситуации, в которой он оказался. Почти наверняка вы начнете создавать в голове варианты решения и, если таковые найдутся, расскажите о них «хозяину» проблемы.
Теперь давайте зададим себе вопрос: а можно ли помочь этому человеку, не давая ему советов и рекомендаций? Проведем линию, один конец которой будет обозначать вариант, когда мы даем совет, рекомендацию или прямое распоряжение (в случае, если ваш собеседник – ваш подчиненный, и у вас есть над ним властные полномочия), а другой конец – тот тип общения, где мы попытаемся воздержаться от директивности:
|
Директивное общение |
|
Недирективное общение |
Если мы поставим себе задачу поддерживать разговор, не давая при этом советов и распоряжений, что нам останется делать? Часто люди чувствуют себя беспомощными в таких ситуациях. Это означает, что они сильно недооценивают две вещи: способность слушать и эмоциональный контакт. И то, и другое получается, когда человек умеет сознательно присутствовать во взаимодействии с другим человеком. Это один из аспектов искусства коучинга.
Но, согласитесь, просто слушать и сохранять контакт не всегда оказывается эффективным. Если наш клиент действительно не знает, что делать в данной ситуации и как решать поставленные перед ним задачи, то, что вы его выслушаете и, быть может, спросите: «и что же вы теперь собираетесь делать?» может оказаться для него бесполезным.
Таким образом, сохраняя условие невозможности давать человеку советы по сути его проблемы, мы снова задаем вопрос: чем мы можем ему помочь? Ответом на этот вопрос, может быть еще одна линия, на этот раз вертикальная:
|
Как думать и принимать решения?
|
|
Как решить данную проблему?
|
То есть мы можем сфокусироваться не на том, в чем заключается проблема, а на том, как наш клиент привык думать и решать проблемы и задачи, и возможно ли сделать этот процесс более эффективным.
Таким образом, у нас может получиться следующая матрица:
|
общение мышление |
Директивное |
Не директивное |
|
Суть проблемы или задачи |
Экспертное консультирование, директивное руководство |
Активное слушание |
|
Модели мышления и принятия решений |
Коучинг |
Развивающий коучинг |
Когда мы общаемся директивно и по сути проблемы, заявленной другим человеком, это и означает, что мы даем ему совет или распоряжение. Это наиболее часто встречающийся тип общения в бизнес среде, его эффективность очевидна. Однако, есть у него и минусы. Основных минусов два:
- человек, выполняющий чужой совет, не развивается и не учится
- когда у него возникнет следующая проблема, он снова придет к вам, и вам снова придется тратить на него время и энергию.
Если же мы уходим от директивности, но продолжаем концентрироваться на сути проблемы, нам ничего другого не остается, как слушать, поддерживая контакт. Иногда это оказывается очень эффективным – все мы знаем, что бывают ситуации, когда достаточно рассказать другому человеку и своих трудностях, чтобы найти решение, которое ранее от нас ускользало.
Однако, оказывается есть еще довольно широкое поле возможностей. Мы можем сохранить директивность, но применить ее не к задаче как таковой, а к процессу, через который должен пройти человек, чтобы принятое решение было максимально обдуманным, наиболее эффективным и стратегическим.[1]
И, наконец, если наш клиент обладает выдающимися способностями, мы можем помочь ему осознать свои способы мышления и принятия решений и найти способы сделать их более эффективными именно для него. Такая работа – очень глубокая, требует серьезных внутренних усилий, но и эффект от нее бывает очень и очень серьезным.
Итак, мы выяснили, что привычный способ общения – советы и рекомендации – являет собой только 25% от всех возможностей общения! Работа в остальных частях матрицы требует особых навыков и умений от людей, называющих себя коучами. Изучению этих навыков, и тому, как их применять для вашей пользы, и посвящена эта книга.
Цитата из книги О.А. Самольянова «Коучинг до самой сути», «Речь» 2007 год.
[1] Например, мы можем задать клиенту следующие вопросы: Какова ваша цель? Что вы имеете сейчас, какова реальность? Какие у вас есть ресурсы? Какие существуют возможности достижения вашей цели? Какая из них наилучшая? Какое решение вы готовы принять? Эти вопросы следуют известной модели GROW (Goal — Reality – Options – Will (Цель – Реальность – Варианты – Действие)) и могут быть довольно эффективным способом решения проблем. Эта модель основана на здравом смысле и моделирует процесс принятия решений. Ее недостатком можно назвать некоторую абстрактность – она хороша, когда человек продумывает что-то впервые, и у него нет серьезных «слепых пятен», т.е. областей неосознанности, связанных с решением данной задачи.
Мы в своей работе с клиентами, тренингах и обучении используем модель Coach2™, созданную Майклом Р. Джеем, т.к. она предоставляет инструменты для более тонкой и глубокой работы, особенно в области развивающего коучинга. Подробно эта модель будет описана в отдельной книге «Коучинг для коучей».
Базовый курс по коучингу. Ступень 1 (26-28 марта)
Мотивация в коучинге. Ступень 2 (23-24 апреля)